El tercer paso consiste en la definici\u00f3n de un business case bien fundamentado que justifique las inversiones en CRM. Esta tarea empieza con una estimaci\u00f3n de de qu\u00e9 manera se podr\u00eda prosperar la posici\u00f3n financiera de la empresa si se subiera el desempe\u00f1o de las “palancas” clave de ingresos y costes. Estos indicadores incluyen, por servirnos de un ejemplo, la retenci\u00f3n de clientes, la adquisici\u00f3n de nuevos clientes del servicio y las ventas por usuario, en el cap\u00edtulo de ingresos, de este modo como la duraci\u00f3n promedio de llamadas al call center, el n\u00famero total de llamadas manejadas, los gastos en m\u00e1rketing directo, etc\u00e9tera, en el cap\u00edtulo de costes. I discovered understandable by searching books in the library. La entendimiento del rendimiento con respecto a los indicadores clave de ingresos y costes, la comparaci\u00f3n con los est\u00e1ndares de la industria o con los objetivos fijados y la cuantificaci\u00f3n del desfase entre rendimiento actual y futuro son esenciales a fin de que una empresa pueda decidir d\u00f3nde debe poner el \u00e9nfasis de sus sacrificios en CRM para lograr el m\u00e1ximo beneficio econ\u00f3mico. Un ejemplo f\u00e1cil para ilustrar este tipo de an\u00e1lisis puede ser el siguiente: una empresa que maneje el noventa y ocho por ciento de las llamadas de su total anual de diez millones de llamadas trav\u00e9s del personal del call center, con un costo de cinco euros por llamada, podr\u00eda reducir sus costes 2 millones de euros si logra derivar contactos hacia sistemas de autoservicio de manera que el porcentaje baje al 94 por cien, que es el est\u00e1ndar en su \u00e1mbito. Esto supone motivaci\u00f3n suficiente a fin de que la empresa invierta en el desarrollo de capacidades de autoservicio de clientes del servicio, con la seguridad de que producir\u00e1n un beneficio econ\u00f3mico significativo. En el instante en que se ha entendido con claridad de d\u00f3nde se pueden conseguir las mayores mejoras en rendimiento econ\u00f3mico (incrementos de ingresos y reducciones de costes), a continuaci\u00f3n es necesario identificar las capacidades CRM que son necesarias para materializar la mejora. Por poner un ejemplo, si incrementar la efectividad del m\u00e1rketing directo se percibe como una buena v\u00eda para acrecentar los ingresos, dos capacidades CRM (modelizaci\u00f3n predictiva y ejecuci\u00f3n de programas de m\u00e1rketing) son imprescindibles para lograr ese objetivo. Seg\u00fan se ilustra en el cuadro tres, priorizar las capacidades de este modo ayuda a la direcci\u00f3n a identificar aqu\u00e9llas que pueden suponer una “ganancia r\u00e1pida”, las que requieren una inversi\u00f3n a m\u00e1s largo plazo y las que \u2013por el escaso valor que aportan o bien la elevada complejidad de su puesta en marcha\u2013 no deben acometerse. Con las capacidades as\u00ed priorizadas, es posible agruparlas en iniciativas por ejemplo, la implantaci\u00f3n de un software de automatizaci\u00f3n de campa\u00f1as y la reingenier\u00eda de procesos de m\u00e1rketing pueden agruparse en una iniciativa general de “Efectividad del m\u00e1rketing directo”, al paso que la adopci\u00f3n de sistemas de autoservicio de clientes del servicio puede combinarse con la mejora de la gesti\u00f3n de llamadas en forma de una iniciativa de “Optimizaci\u00f3n de contactos”. Para llenar el business case del proyecto, la empresa debe cuantificar el beneficio auxiliar que cada iniciativa puede generar, de una manera realista (utilizando las estimaciones de incremento de ingresos y reducci\u00f3n de costes desarrolladas al empiezo de esta fase), y relacionarlas con las inversiones y gastos, a alto nivel, que van a requerir, incluyendo adquisici\u00f3n de hardware y software, formaci\u00f3n, recursos de terceros y mantenimiento futuro. El resultado de este ejercicio ayudar\u00e1 a la empresa a demostrarse que el proyecto est\u00e1 justificado econ\u00f3micamente y a comprometer los fondos precisos para llevarlo a cabo. En resumen, reducir\u00e1 la probabilidad de embarcarse en un proyecto que al final d\u00e9 como resultado un retorno m\u00ednimo o nulo. Desarrollo del plan de implantaci\u00f3nAl paso final del proceso consiste en la creaci\u00f3n de una “hoja de ruta” que indique con precisi\u00f3n de qu\u00e9 manera podemos llegar a donde queremos: las ecuaciones t\u00e9cnicas, de proceso y organizativas que resulta necesario resolver para completar la iniciativa CRM exitosamente. Este ejercicio de planificaci\u00f3n debe considerar los pr\u00f3ximos aspectos: q Interdependencias entre sistemas y procesos actuales y los nuevos. q Recursos precisos y su disponibilidad. Identify new information on a related paper – Click here: division. q Alineamiento organizativo. q Alineamiento ejecutivo. Discover extra info on open site in new window by going to our commanding article. q Procesos nuevos o bien redise\u00f1ados necesarios. q Infraestructura tecnol\u00f3gica y aplicaciones clave. q Plan de ejecuci\u00f3n. El enfoque descrito de “Estrategia y Planificaci\u00f3n CRM” puede ayudar asimismo a la empresa a determinar opciones para la financiaci\u00f3n y obtenci\u00f3n de recursos para el proyecto. Si, por servirnos de un ejemplo, la empresa tiene restricciones en el empleo de capital, puede optar por explorar alternativas a la financiaci\u00f3n interna del proyecto, como el co-sourcing o el outsourcing con un socio estrat\u00e9gico, que permitan reducir la inversi\u00f3n precisa para llenar la iniciativa CRM a cambio de una participaci\u00f3n en el beneficio que va a reportar a la empresa. S A partir de ac\u00e1, \u00bfad\u00f3nde? Sin sitio a dudas, las disciplinas englobadas bajo el t\u00e9rmino gen\u00e9rico de CRM han generado valor para muchas empresas en el pasado reciente. Sin embargo, el valor que se ha generado palidece en comparaci\u00f3n con lo que se puede llegar a alcanzar. Como se ha descrito, un paso adelante direcci\u00f3n se logra adoptando un enfoque basado en el Retorno de la inversi\u00f3n para la ejecuci\u00f3n de estas iniciativas. Este enfoque asegura que las capacidades que se producen en un proyecto CRM no s\u00f3lo son las “adecuadas” \u2013es decir, consistentes con la misi\u00f3n de la empresa\u2013, sino que asimismo se dirigen a mejorar las actividades verdaderamente cr\u00edticas para la consecuci\u00f3n de los objetivos de negocio de la empresa y que, por tanto, son las que poseen el potencial para entregar un mayor retorno en forma de aumento de ingresos y reducci\u00f3n de costos. No obstante, construir las capacidades CRM adecuadas es s\u00f3lo la primera etapa del paseo CRM. En el momento en que se dispone de las capacidades, es responsabilidad de toda la organizaci\u00f3n dar los pasos precisos para cerciorarse de que se aprovechan de la mejor manera posible. Estos pasos comprenden la creaci\u00f3n de una estrategia de relaci\u00f3n que se apoye en las nuevas capacidades para mejorar la forma en la que la empresa interact\u00faa con los clientes actuales y potenciales, lograr una mayor comprensi\u00f3n de las necesidades actuales de los clientes y de su rentabilidad individual, agruparlos en segmentos de comportamiento homog\u00e9neo, definir estrategias espec\u00edficas para cada segmento que maximicen el valor aportado por cada uno de ellos, definir y poner en pr\u00e1ctica los procesos, estructuras organizativas y m\u00e9tricas precisas para ejecutar esas estrategias, y atender de manera \u00f3ptima cada segmento de clientes del servicio. .. If you are interested in shopping, you will certainly choose to read about understandable.