El tercer paso consiste en la definici\u00f3n de un business case bien fundamentado que justifique las inversiones en CRM. Esta labor comienza con una estimaci\u00f3n de de qu\u00e9 forma se podr\u00eda progresar la posici\u00f3n financiera de la empresa si se subiera el rendimiento de las “palancas” clave de ingresos y costos. Estos indicadores incluyen, por ejemplo, la retenci\u00f3n de clientes, la adquisici\u00f3n de nuevos clientes del servicio y las ventas por cliente, en el cap\u00edtulo de ingresos, de esta manera como la duraci\u00f3n promedio de llamadas al call center, el n\u00famero total de llamadas manejadas, los gastos en m\u00e1rketing directo, etc\u00e9tera, en el cap\u00edtulo de costes. La entendimiento del desempe\u00f1o respecto a los indicadores clave de ingresos y costes, la comparaci\u00f3n con los est\u00e1ndares de la industria o con los objetivos fijados y la cuantificaci\u00f3n del desfase entre desempe\u00f1o actual y futuro son esenciales para que una empresa pueda decidir d\u00f3nde debe poner el \u00e9nfasis de sus sacrificios en CRM para lograr el m\u00e1ximo beneficio econ\u00f3mico. Un caso sencillo para ilustrar este g\u00e9nero de an\u00e1lisis puede ser el siguiente: una empresa que maneje el 98 por ciento de las llamadas de su total anual de diez millones de llamadas trav\u00e9s del personal del call center, con un coste de 5 euros por llamada, podr\u00eda reducir sus costes dos millones de euros si consigue derivar contactos hacia sistemas de autoservicio de manera que el porcentaje baje al 94 por cien, que es el est\u00e1ndar en su sector. Esto supone motivaci\u00f3n suficiente para que la empresa invierta en el desarrollo de capacidades de autoservicio de clientes, con la seguridad de que producir\u00e1n un beneficio econ\u00f3mico significativo. En el momento en que se ha entendido con claridad de d\u00f3nde se pueden conseguir las mayores mejoras en rendimiento econ\u00f3mico (incrementos de ingresos y reducciones de costes), a continuaci\u00f3n es preciso identificar las capacidades CRM que son precisas para materializar la mejora. Por poner un ejemplo, si incrementar la efectividad del m\u00e1rketing directo se percibe como una buena v\u00eda para aumentar los ingresos, 2 capacidades CRM (modelizaci\u00f3n predictiva y ejecuci\u00f3n de programas de m\u00e1rketing) son imprescindibles para alcanzar ese objetivo. Seg\u00fan se ilustra en el cuadro tres, priorizar las capacidades de esta manera ayuda a la direcci\u00f3n a identificar aqu\u00e9llas que pueden suponer una “ganancia veloz”, las que requieren una inversi\u00f3n a m\u00e1s largo plazo y las que \u2013por el escaso valor que aportan o la elevada complejidad de su puesta en marcha\u2013 no deben acometerse. Con las capacidades de esta forma priorizadas, es posible agruparlas en iniciativas por servirnos de un ejemplo, la implantaci\u00f3n de un software de automatizaci\u00f3n de campa\u00f1as y la reingenier\u00eda de procesos de m\u00e1rketing pueden agruparse en una iniciativa general de “Efectividad del m\u00e1rketing directo”, al paso que la adopci\u00f3n de sistemas de autoservicio de clientes del servicio puede combinarse con la mejora de la administraci\u00f3n de llamadas en forma de una iniciativa de “Optimizaci\u00f3n de contactos”. Para llenar el business case del proyecto, la empresa debe cuantificar el beneficio adicional que cada iniciativa puede producir, de una manera realista (utilizando las estimaciones de aumento de ingresos y reducci\u00f3n de costes desarrolladas al principio de esta fase), y relacionarlas con las inversiones y gastos, a alto nivel, que van a requerir, incluyendo adquisici\u00f3n de hardware y software, capacitaci\u00f3n, recursos de terceros y mantenimiento futuro. El desenlace de este ejercicio ayudar\u00e1 a la empresa a demostrarse que el proyecto est\u00e1 justificado econ\u00f3micamente y a comprometer los fondos precisos para llevarlo a cabo. Resumiendo, reducir\u00e1 la probabilidad de embarcarse en un proyecto que al final d\u00e9 como desenlace un retorno m\u00ednimo o nulo. Desarrollo del plan de implantaci\u00f3nAl paso final del proceso consiste en la creaci\u00f3n de una “plan de actuaci\u00f3n” que indique con precisi\u00f3n de qu\u00e9 forma podemos llegar a donde queremos: las ecuaciones t\u00e9cnicas, de proceso y organizativas que resulta necesario solucionar para completar la iniciativa CRM con \u00e9xito. Este ejercicio de planificaci\u00f3n debe considerar los pr\u00f3ximos aspectos: q Interdependencias entre sistemas y procesos actuales y los nuevos. My dad learned about open in a new browser by browsing Google. q Alineamiento organizativo. q Alineamiento ejecutivo. q Procesos nuevos o bien redise\u00f1ados precisos. For alternative interpretations, we understand you take a gander at: remove frames. q Infraestructura tecnol\u00f3gica y aplicaciones clave. q Plan de ejecuci\u00f3n. El enfoque descrito de “Estrategia y Planificaci\u00f3n CRM” puede auxiliar tambi\u00e9n a la empresa a determinar opciones para la financiaci\u00f3n y obtenci\u00f3n de recursos para el proyecto. Si, por poner un ejemplo, la empresa posee restricciones en el uso de capital, puede optar por explorar alternativas a la financiaci\u00f3n interna del proyecto, como el co-sourcing o bien el outsourcing con un asociado estrat\u00e9gico, que permitan reducir la inversi\u00f3n necesaria para completar la iniciativa CRM a cambio de una participaci\u00f3n en el beneficio que va a reportar a la empresa. If you are interested in reading, you will maybe hate to study about comprar base de datos. S A partir de aqu\u00ed, \u00bfa qu\u00e9 sitio? Sin lugar a dudas, las disciplinas englobadas bajo el t\u00e9rmino gen\u00e9rico de CRM han generado valor para muchas empresas anteriormente reciente. Sin embargo, el valor que se ha generado palidece en comparaci\u00f3n con lo que se puede llegar a alcanzar. Mientras la incertidumbre econ\u00f3mica prosiga y los clientes prosigan elevando su nivel de exigencia, las empresas est\u00e1n obligadas a hallar la forma de mejorar las posibilidades de \u00e9xito de sus ideas CRM. Como se ha descrito, un paso adelante direcci\u00f3n se consigue adoptando un enfoque basado en el Return of Investment para la ejecuci\u00f3n de estas iniciativas. Este enfoque asegura que las capacidades que se producen en un proyecto CRM no solo son las “correctas” \u2013esto es, consistentes con la misi\u00f3n de la empresa\u2013, sino que tambi\u00e9n se dirigen a prosperar las actividades realmente cr\u00edticas para la consecuci\u00f3n de los objetivos de negocio de la empresa y que, por tanto, son las que tienen el potencial para entregar un mayor retorno en forma de incremento de ingresos y reducci\u00f3n de costes. No obstante, construir las capacidades CRM convenientes es solo la primera etapa del camino CRM. Cuando se dispone de las capacidades, es responsabilidad de toda la organizaci\u00f3n dar los pasos necesarios para cerciorarse de que se aprovechan de la mejor manera posible. Discover further on our related article directory by clicking Condicionantes de \u00c9xito que no dependen de la base de datos | Best Bargains. Estos pasos entienden la creaci\u00f3n de una estrategia de relaci\u00f3n que se apoye en las nuevas capacidades para progresar la manera en la que la empresa interact\u00faa con los clientes del servicio actuales y potenciales, lograr una mayor comprensi\u00f3n de las necesidades actuales de los clientes del servicio y de su rentabilidad individual, agruparlos en segmentos de comportamiento homog\u00e9neo, delimitar estrategias espec\u00edficas para cada segmento que maximicen el valor aportado por cada uno, acotar y poner en pr\u00e1ctica los procesos, estructuras organizativas y m\u00e9tricas precisas para ejecutar esas estrategias, y atender de manera Perfecta cada segmento de clientes. Siguiendo este enfoque, las empresas pueden materializar retornos significativos de la inversi\u00f3n en CRM y, por tanto, captar la atenci\u00f3n, la lealtad y el negocio de sus mejores clientes del servicio, en un largo plazo, incluso a lo largo de los per\u00edodos m\u00e1s turbulentos. ..